Assembleia Geral Dianova Portugal Dezembro 2013

Realiza-se a 13 de de dezembro, na Quinta das Lapas, a Assembleia Geral da Dianova Portugal durante a qual serão apresentados, de acordo com as orientações estratégicas para o biénio 2013-2014, o Plano Estratégico de Actividades 2014 por áreas e unidades operacionais e respectivo Orçamento, esperando-se que mesmo num quadro económico-social negativo o PA’2014 (elaborado através do instrumento estratégico de gestão Balanced Scorecard) contribua para o alcançar dos 2 objectivos corporativos macro: Sustentabilidade e Impacto Social.

Após as 20h00 decorrerá em Torres Vedras o tradicional Jantar celebrativo de Natal para Colaboradores/as, momento último do ano para comemorar os sucessos alcançados pela Equipa (actualmente constituída por 35 Profissionais de áreas diversas), capitalizando-se esta celebração para reforçar o espírito de Equipa e desejar Boas Festas a todos e a todas os/as Colaboradores/as e suas Famílias!

Partilha de Best Practice Gestão de Talentos Dianova 2011

A Gestão de Talentos é uma prioridade estratégica a que nenhuma Organização (pública ou privada, com ou sem fins lucrativos) pode deixar de investir sob pena de perda do seu capital humano e técnico e consequente deterioração das suas operações e sustentabilidade.

Não é assim de estranhar que as Organizações Sociais tenham-se apercebido deste facto e enveredado por processos de profissionalização dos seus Quadros, quer técnicos quer de gestão, permitindo-lhes responder de forma mais eficiente e eficaz aos inúmeros desafios e oportunidades que se colocam a estas Organizações.

Um desses exemplos é a Dianova Portugal, Instituição Particular de Solidariedade Social, Associação de Utilidade Pública e Organização Não-Governamental para o Desenvolvimento, que tem vindo a investir na sua própria Marca Empregadora para melhor atrair, mobilizar e reter os Talentos que fazem desta Organização um estudo de caso a explorar e potenciar como benchmarking para outras Organizações alcançarem melhores performances.

Apesar de recorrer a Voluntariado para acções muito específicas e pontuais, a Dianova tem um especial orgulho na diferenciação e estabilidade da sua Equipa / Quadros, concorrendo para tal o facto de 85% serem Colaboradores directos e 60% com contratos sem termo, permitindo-lhe prosseguir um rumo de propósito social orientado à sustentabilidade com maior optimismo e eficiência na área de Gestão de Talentos.

Ver apresentação Slideshare (português): http://www.slideshare.net/Dianova/conferencia-stanton-chase-dianova-portugal-2011

See presentation Slideshare (english): http://www.slideshare.net/Dianova/best-practice-talent-management-model-dianova-portugal-2011

Cimeira Anual Edelman sobre Melhores Práticas de Comunicação Interna

Realiza-se a 6 de Outubro durante todo o dia em Nova Iorque (mas também via livestream), a Cimeira Anual sobre Melhores Práticas de Comunicação Interna dedicada ao tema “Radically Engaged Business: Creating a Culture Energized Through Citizenship”, promovida pela Edelman Change and Employee Engagement e Edelman Business + Social Purpose, dirigida a clientes actuais e futuros, e que visa debater e partilhar insights, opiniões, sucessos, falhanços e abordagens a este relevante tópico. Visite o sitewww.change.edelman.com ou inscreva-se através do link (clique aqui).

Ler+ Estudo Citizens Engage! Good Purpose Report http://www.edelman.com/insights/special/GoodPurpose2010globalPPT_WEBversion.pdf

Revista EXIT 26 Gestão de Talento como factor de Competitividade nas Organizações

Why good bosses tune in to their people

Know how to project power, counsels Stanford management professor Bob Sutton, since those you lead need to believe you have it for it to be effective. And to lock in your team’s loyalty, boldly defend their backs.

Bosses matter. They matter because more than 95 percent of all people in the workforce have bosses, are bosses, or both. They matter because they set the tone for their followers and organizations. And they matter because many studies show that for more than 75 percent of employees, dealing with their immediate boss is the most stressful part of the job. Lousy bosses can kill you—literally. A 2009 Swedish study tracking 3,122 men for ten years found that those with bad bosses suffered 20 to 40 percent more heart attacks than those with good bosses.

Bosses matter to everyone they oversee, but they matter most to those just beneath them in the pecking order: the people they guide at close range, who constantly tangle with the boss’s virtues, foibles, and quirks. Whether you are the CEO of a Fortune 500 company or the head chef at a restaurant, your success depends on staying in tune with the people you interact with most frequently and intensely.

All bosses matter, but those at the top matter most. Whether or not they know it, their followers monitor, magnify, and often mimic their moves. I worked with a large company where the CEO did almost all of the talking in meetings, interrupted everyone, and silenced dissenting underlings. His executive vice presidents complained about him behind his back, but when he left the room, the most powerful EVP started acting the very same way. When that EVP left, the next-highest-ranking boss began imitating him in turn.

The ripple effects of this CEO’s style are consistent with findings from peer-reviewed studies showing that senior executives’ actions can reverberate throughout organizations, ultimately undermining or bolstering their cultures and performance levels. When CEOs have far more pay and power than their direct reports do, for instance, performance can suffer if their subordinates feel they can’t stop them from making and implementing lousy decisions. A few years ago, I did a workshop with a management team struggling with “group dynamics” problems. Team members felt that their boss, a senior vice president, listened poorly and “ran over” others; he called his people “thin-skinned wimps.” I asked the team—the senior vice president and five direct reports—to do an exercise. The six of them spent 20 minutes brainstorming potential products and then narrowed their choices to the most feasible, the wildest, and the most likely to fail. McKinsey Quarterly

+Ler artigo completo: https://www.mckinseyquarterly.com/Governance/Leadership/Why_good_bosses_tune_in_to_their_people_2656

Garantindo uma boa Reputação Online: como combater a descrédito Digital?

Cada vez mais empresas estão a ser confrontadas com as consequências que os Media Sociais podem ter nas relações em local de trabalho e na imagem corporativa. A proliferação de blogs e media sociais torna mais fácil a disseminação de comentários depreciativos sobre uma empresa. As empresas (e Organizações da Sociedade Civil como a Dianova) estão claramente preocupadas com o potencial dos media sociais para danificar as marcas (pessoais ou corporativas). Dois artigos – da CNN e da Law – apresentam a mesma solução: melhores políticas e regulação mais estrita.

Lei os artigos na integra:
– CNN http://edition.cnn.com/2010/LIVING/05/12/social.media.work.rants/?hpt=Mid

– LAW http://www.law.com/jsp/lawtechnologynews/PubArticleLTN.jsp?id=1202457997729

Qual a sua opinião acerca deste tema e desta solução em concreto?!