Como medir a eficácia do desempenho das direcções no 3º sector?

 

As organizações sem fins lucrativos devem encontrar “maneiras eficazes” de medir a governance, defendem os consultores Hilary Barnard e Ruth Lesirge, num artigo assinado a meias para o jornal britânico The Guardian. O que deve passar por uma avaliação menos numérica e mais qualitativa, sugerem os autores.

 

Se a governance tem como objectivo assegurar que é acrescentado valor nas organizações do terceiro sector, é “importante que sejam encontrados meios eficazes de medir o seu contributo”. Uma tarefa que “não é fácil de realizar” e face à qual há “frequentemente alguma resistência”. É este o ponto de partida de um artigo de opinião na secção Guardian Professional, no qual os dois consultores da HBRL Consulting recomendam um enfoque numa avaliação qualitativa do desempenho das direcções das organizações do sector não lucrativo.

 

Quais as vantagens deste “exercício” de medição? “Encontrar modos razoáveis para medir o desempenho da governance é uma maneira potencialmente útil de responsabilizar [a organização] perante os principais stakeholders [partes interessadas]. Mas Barnard e Lesirg lembram que nem todos os resultados desta avaliação têm que ser de domínio público.

 

 

Menos números, mais indicadores qualitativos

A medição da eficácia das direcções de organizações do terceiro sector não pode seguir a tendência frequente de exibir “um rol interminável de números e percentagens”. Estes são apenas uma forma indicativa de “quão bem as coisas estão a correr”, advertem os consultores britânicos. “Avaliar a governance precisa de ser um exercício mais qualitativo”, sendo que no terceiro sector o seu enfoque tem que ser “largamente mais do que uma alocação de recursos”.

Segue-se uma lista de perguntas que Barnard e Lesirge consideram fulcrais para orientar uma medição mais qualitativa. Entre as quais “O que é que tem escrutinado a direcção na prática?” ou “Com que indicadores de produtividade tem a direcção gerido a sua agenda nas reuniões?”. Outras questões: “Está a direcção, na sua totalidade, activamente empenhada no plano estratégico?”, “Tem sido assegurado que há dados operacionais, uma estratégia consistente e confiável e informação para a medição?” ou “Que passos têm sido dados no sentido de assegurar um planeamento eficaz da sucessão do director-geral e do presidente?”.

 

Da auto-avaliação à aplicação do “Balance Scoreboard” para medir desempenho

Medir e avaliar “voluntariamente” a performance é revelador de uma direcção confiante, “sem medo de aprender coisas”, mesmo quando este procedimento pode não ser “completamente confortável”, refere o artigo. “A auto-avaliação é uma parte essencial do processo, mas geralmente não é suficiente”. A análise externa, experiente, “pode oferecer um sistema mais claro para avaliar a eficácia da direcção”, acrescentam.

Neste sentido, é sugerida à governance do terceiro sector a aplicação da metodologia “Balanced Scorecard” (Indicadores de Balanceados de Desempenho), desenvolvida na Harvard Business School na década de 1990 para o sector empresarial. E por quê este método? “Um balanced scorecard para organizações sem fins lucrativos pode ajudar a clarificar as responsabilidades da direcção, ajudar a traçar objectivos e a analisar a performance, ilustrar onde e como é que a estratégia está a acrescentar valor, bem como o sucesso da organização em encontrar valores, resultados organizacionais e financeiros”.

Os conteúdos a integrar o balanced scorecard podem “equilibrar perspectivas de empenho externo com os stakeholders, os membros da direcção, as competências e os comportamentos, e os processos de direcção”. Por exemplo, através desta metodologia, pode-se “testar como é que a dinâmica das reuniões de direcção contribuem para um desempenho eficaz da organização”.

O artigo fecha com a ideia de que a heterogeneidade do sector e as circunstâncias de cada organização devem ser tomadas em conta nesta medição. “A falta de uniformidade não é um obstáculo para o aperfeiçoamento [do desempenho das direcções], uma vez que modelos e abordagens diferentes podem ‘aprender’ com outros [modelos e abordagens], consoante a experiência aumenta”.

 

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Boston, uma cidade em modo “networking”?

Imagine que vive numa cidade com um terceiro sector omnipresente, altamente competitivo, onde cada organização se encontra sob a pressão constante de competir para aumentar a sua influência na comunidade, com financiamentos limitados e líderes hostis entre si.

Essa cidade pode ser Boston, a maior cidade do estado de Massachusetts, nos Estados Unidos. Ou melhor, esta cidade podia ser Boston, até a Barr Foundation – habituada a actuar nas áreas da educação e das artes – começar a propor, a partir de 2004, aos directores executivos de algumas destas organizações sem fins lucrativos um programa sabático de três meses com os seus próprios concorrentes, longe da sua área de acção. E “longe” pode significar o estado de Chiapas, no México, mas também Haiti, Brasil,  Zimbabué ou África do Sul.

O objectivo da Barr Fellows Network, através deste programa de transformação social, é reduzir o sentido de competição e desconfiança entre os líderes e respectivas organizações, de modo a potenciar a cooperação entre agentes de mudança da cidade e, consequentemente, melhorar a qualidade de vida de Boston e da sua população.

Os executivos da Barr Foundation notaram, pela sua experiência e pelo estudo de outras iniciativas colectivas, que a maior barreira ao impacto social reside geralmente a nível individual. Apostaram, assim, num projecto para revigorar os líderes longe do seu habitat natural e alimentar relações individuais. Oito anos depois de lançado o Barr Fellowship, e apesar das reticências de vários participantes na fase inicial do período sabático, a ideia de que as redes de mudança social são animadas não pelas organizações, mas pelas pessoas, ganhou sustentação prática.

Em 2010 vinte e quarto líderes rumaram a Chiapas, México, zona montanhosa, rica em florestas tropicais e habitada por populações indígenas consideráveis. Desligaram-se das suas organizações por completo, dos seus telemóveis e dos seus papéis habituais. Inicialmente, as relações entre estes eram distantes ou nulas, noutros casos hostis. O plano de actividades incluiu encontros com activistas locais e líderes indígenas, que construíram escolas e clínicas para a população e governam 32 municípios sem apoio do governo mexicano. Os visitantes ocidentais foram inteirados de como é praticada a mudança social em situações de extrema pobreza e risco político, situação que faz rever as suas perspectivas de organizações sem fins lucrativos nos Estados Unidos.

Gibrán Riviera, mediador do Interaction Institute for Social Change, comenta o ambiente sentido nestas jornadas intensivas e disruptivas no hemisfério sul: “As relações mediadas por identidades organizacionais são frequentemente limitadas ao formal e ao transacionável. Esta jornada de aprendizagem [conduziu os líderes das organizações presentes] a uma ligação mais profunda e mais humana”. Os riscos desta operação eram elevados: relações que punham em causa crenças pessoais, questões ideológicas, de etnia e classe. Pat Brandes, consultor estratégico da fundação que engendrou esta rede, diz que esta experiência “contracultural” desbloqueou o desconforto. “O controlo foi substituído pela confiança. Os líderes estão a ultrapassar fronteiras (…). Esta é uma aprendizagem crítica para a nossa sociedade multirracial e multiétnica”.

Este “empurrão” dado pela Barr Foundation já teve alguns efeitos práticos, depois do programa ter abrangido, em oito anos, 48 participantes. As candidaturas a bolsas propostas pela administração Obama têm sido melhor coordenadas e preparadas, mais de duas dezenas atribuídas, porque as organizações conhecem-se melhor e cooperam mais. “O poder desta rede é o de fazer estabelecer relações profundas que fazem de Boston um melhor lugar”, afirma John Barros, director executivo da organizaçã0 Dudley Street Neighborhood Iniciative  e participante no programa sabático de 2007.

A monitorização e análise da evolução comportamental desta rede criada em 2004 têm sido realizadas regularmente por avaliadores externos e internos, por via da participação em inquéritos online e entrevistas. Nesta avaliação, os indivíduos que participaram nestes programas sabáticos reportaram que atiraram para trás das costas o ego, o conflito e a ideologia para gerar uma “coragem colectiva”. A nível geral, a influência junto do poder aumentou. A rede ultrapassa as preocupações iniciais das organizações. Um participante do programa da Barr Foundation de 2007, Meizuh Lui, conclui: “A solidariedade fez crescer a conectividade local, podemos perceber melhor as causas na origem da pobreza e da desigualdade”.

Texto escrito a partir de ““Networking A City” , artigo publicado na Standford Social Innovation Review