Como medir a eficácia do desempenho das direcções no 3º sector?

 

As organizações sem fins lucrativos devem encontrar “maneiras eficazes” de medir a governance, defendem os consultores Hilary Barnard e Ruth Lesirge, num artigo assinado a meias para o jornal britânico The Guardian. O que deve passar por uma avaliação menos numérica e mais qualitativa, sugerem os autores.

 

Se a governance tem como objectivo assegurar que é acrescentado valor nas organizações do terceiro sector, é “importante que sejam encontrados meios eficazes de medir o seu contributo”. Uma tarefa que “não é fácil de realizar” e face à qual há “frequentemente alguma resistência”. É este o ponto de partida de um artigo de opinião na secção Guardian Professional, no qual os dois consultores da HBRL Consulting recomendam um enfoque numa avaliação qualitativa do desempenho das direcções das organizações do sector não lucrativo.

 

Quais as vantagens deste “exercício” de medição? “Encontrar modos razoáveis para medir o desempenho da governance é uma maneira potencialmente útil de responsabilizar [a organização] perante os principais stakeholders [partes interessadas]. Mas Barnard e Lesirg lembram que nem todos os resultados desta avaliação têm que ser de domínio público.

 

 

Menos números, mais indicadores qualitativos

A medição da eficácia das direcções de organizações do terceiro sector não pode seguir a tendência frequente de exibir “um rol interminável de números e percentagens”. Estes são apenas uma forma indicativa de “quão bem as coisas estão a correr”, advertem os consultores britânicos. “Avaliar a governance precisa de ser um exercício mais qualitativo”, sendo que no terceiro sector o seu enfoque tem que ser “largamente mais do que uma alocação de recursos”.

Segue-se uma lista de perguntas que Barnard e Lesirge consideram fulcrais para orientar uma medição mais qualitativa. Entre as quais “O que é que tem escrutinado a direcção na prática?” ou “Com que indicadores de produtividade tem a direcção gerido a sua agenda nas reuniões?”. Outras questões: “Está a direcção, na sua totalidade, activamente empenhada no plano estratégico?”, “Tem sido assegurado que há dados operacionais, uma estratégia consistente e confiável e informação para a medição?” ou “Que passos têm sido dados no sentido de assegurar um planeamento eficaz da sucessão do director-geral e do presidente?”.

 

Da auto-avaliação à aplicação do “Balance Scoreboard” para medir desempenho

Medir e avaliar “voluntariamente” a performance é revelador de uma direcção confiante, “sem medo de aprender coisas”, mesmo quando este procedimento pode não ser “completamente confortável”, refere o artigo. “A auto-avaliação é uma parte essencial do processo, mas geralmente não é suficiente”. A análise externa, experiente, “pode oferecer um sistema mais claro para avaliar a eficácia da direcção”, acrescentam.

Neste sentido, é sugerida à governance do terceiro sector a aplicação da metodologia “Balanced Scorecard” (Indicadores de Balanceados de Desempenho), desenvolvida na Harvard Business School na década de 1990 para o sector empresarial. E por quê este método? “Um balanced scorecard para organizações sem fins lucrativos pode ajudar a clarificar as responsabilidades da direcção, ajudar a traçar objectivos e a analisar a performance, ilustrar onde e como é que a estratégia está a acrescentar valor, bem como o sucesso da organização em encontrar valores, resultados organizacionais e financeiros”.

Os conteúdos a integrar o balanced scorecard podem “equilibrar perspectivas de empenho externo com os stakeholders, os membros da direcção, as competências e os comportamentos, e os processos de direcção”. Por exemplo, através desta metodologia, pode-se “testar como é que a dinâmica das reuniões de direcção contribuem para um desempenho eficaz da organização”.

O artigo fecha com a ideia de que a heterogeneidade do sector e as circunstâncias de cada organização devem ser tomadas em conta nesta medição. “A falta de uniformidade não é um obstáculo para o aperfeiçoamento [do desempenho das direcções], uma vez que modelos e abordagens diferentes podem ‘aprender’ com outros [modelos e abordagens], consoante a experiência aumenta”.

 

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Tudo sobre a Cerveja

Já reparou como o dia hoje convida? Está em pleno mês das férias (ou já esteve) , é sábado, as temperaturas estão altas, encontra-se confortavelmente sentado (a) numa cadeira na esplanada ou na varanda, deitado(a) na toalha com a água ali tão perto e as preocupações bem longe. Já leu o jornal, vai folheando a revista e depara-se com um artigo sobre cerveja. Mesmo a calhar, agora que ia pedir uma imperial/fino ao empregado ou iria levantar-se para trazer uma garrafa/lata fresca do frigorífico. É um gesto nobre, principalmente sabendo que, de acordo com dados de 2009 da Ernst & Young, esta indústria dá trabalho directo a 3200 pessoas, 72 900 cidadãos se contarmos com as áreas da produção e das vendas.

Passe a mão pela garrafa, leve o copo à boca, dê o primeiro gole e fique também com este número na cabeça: o Estado português alcançou, em 2009, receitas de 973 milhões de euros relativas a impostos relacionados com a venda e produção de cerveja. Mas há mais. Deixe a histórica bebida escorregar livremente pela garganta e, naquele instante em que a cabeça se inclina para trás e o raio de sol incide directamente nos seus olhos, enquanto bebe, saiba de que forma está a contribuir para este negócio. Em 2010, segundo as estatísticas relativas aos associados da Associação de Produtores de Cerveja (APCV), foram produzidos oito milhões e 312 mil hectolitros em Portugal. Dos quais apenas 152 mil hectolitros referem-se a cerveja sem álcool. E quanto ao consumo interno, ainda de acordo com a APCV, foram cinco milhões e novecentos mil hectolitros, uma média de 59 litros por cada português, num ano. Não se engasgue. Pouse o copo na mesa, coloque a garrafa à sombra, encoste-se para trás e continue a ler.

Em Portugal existem seis grandes empresas que se dedicam à cerveja. A saber, a Central de Cervejas (todas as variedades de Sagres e Imperial), a Drinkin (todas as variedades de Cintra), a Empresa de Cervejas da Madeira (Coral e Zarco), a João de Melo Abreu Lda. (Melo Abreu Especial e Munich), a Sumolis (Tagus e Magna) e a Unicer (todas as variedades de Super Bock, Tuborg, Carlsberg, Clok e Marina). Juntas, são responsáveis por sete fábricas em território nacional que, em 2010, produziram mais de 75 mil toneladas de malte. Não existe uma data específica a apontar como a da descoberta da cerveja. Estima-se que exista há quase tanto tempo como a agricultura e os dados apontam para que o homem conheça o processo de fermentação dos cereais há, pelo menos, dez mil anos. As primeiras bebidas alcoólicas datam desse período e a sua descoberta terá sido ocasional, aquando da fermentação não provocada de um qualquer cereal.

Os sumérios foram dos primeiros povos a perceber que a massa do pão, quando molhada, fermentava. O seu sabor era bastante apreciado e foi sendo aperfeiçoado, chegando esse antepassado da cerveja actual a ser visto como uma bebida divina. Os dados arqueológicos não mentem e comprovam que cerca do ano 7000 a.C, na região do Nilo que hoje atravessa o Sudão, já existiria essa bebida. Outras confirmações vêm das regiões do actual Irão e antigas Mesopotâmia e Suméria. Nesta, foi mesmo encontrada uma placa de barro datada do ano 4000 a.C. em que estão desenhadas duas figuras humanas a beber através de palhas o líquido de um pote, provavelmente cerveja. E os sumérios possuíam mesmo um hino a Ninkasi, a deusa desse néctar especial. Quem fazia o pão era também responsável pela bebida levedada e, nesse campo, as mulheres foram as primeiras taberneiras. Geriam as padarias, serviam a bebida e iam aperfeiçoando as receitas com a inclusão de ervas aromáticas na cerveja.

Os babilónios foram os senhores que se seguiram na evolução da bebida que era mais popular do que o vinho. No período em que este povo esteve na mó de cima, já eram conhecidos mais de vinte tipos diferentes de cerveja em que não faltavam mel, cevada ou trigo. A importância da bebida era tal que Hammurabi, rei da Babilónia, introduziu novas leis no seu código de forma a estabelecer, por exemplo, uma ração diária de cerveja de acordo com o estatuto social de cada indivíduo. Entre dois e cinco litros por dia foi o estabelecido. E havia ainda uma lei que protegia os babilónios da cerveja de má qualidade. Os produtores que prevaricassem seriam condenados à morte por afogamento. Continuar a ler

Formação Pedagógica Inicial de Formadores – Flyer

Apresentação da 1ª Acção de Formação Pedagógica Inicial de Formadores
que se irá desenvolver nas instalações da Dianova.

Formação Pedagógica Inicial de Formadores – Flyer
Consulte o cronograma pdf do curso aqui.
Para se inscrever neste curso de formação preencha o formulário que encontrará nesta página, para o email: formacao@dianova.pt.

Portugal na primeira linha do desenvolvimento humano

Portugal continua a figurar nos múltiplos rankings de desenvolvimento humano. Desta feita, aparece na 40ª posição numa classificação sobre o bem-estar das populações entre 169 países, realizada anualmente pelas Nações Unidas. Os números inscritos no Relatório de Desenvolvimento Humano das Nações Unidas, ditam que Portugal embora tenha descido seis posições em relação ao ano anterior continua no grupo dos países de “desenvolvimento humano muito elevado”.

À cabeça do pelotão encontra-se a reincidente Noruega que gasta mais do dobro dos serviços de saúde por pessoa do que os Portugueses. Enquanto a proporção sobre o número de médicos e de camas para cada cem mil pacientes, a realidade nacional é muito aproximada à dos que estão no topo da tabela (34 e 35 contra os respectivos 39, 39 da Noruega), a despesa na saúde per capita persiste no contraste. Em 2007, Portugal gastou 1700 euros por pessoa, face aos 3340 euros da Noruega. Os Americanos são os mais abastados neste capítulo gastando um total de 5107 euros.

Num outro quadro, que questiona a qualidade dos serviços de saúde, 64 por cento dos portugueses disse estar satisfeito. O Relatório de Desenvolvimento Humano é publicado anualmente pelas Nações Unidas desde 1990 e avalia a situação dos países através do Índice de Desenvolvimento Humano, que pretende perceber o bem-estar de uma população

Mais informações em:

Dianova incluída como membro da EFTC

A Dianova alcançou mais um objectivo organizacional a nível do estabelecimento de parcerias e alianças estratégicas materializado na adesão da Dianova como full member à European Federation of Therapeutic Communities (EFTC), cuja aceitação oficial foi-nos transmitida no decorrer da Assembleia-Geral da EFTC realizada em Génova a 15 Outubro, no decurso da conferência da World Federation of Therapeutic Communities, 14-18 Outubro, Itália.

Esta decisão foi tomada após a visita do Prof. Rowdy Yates, Vice-Presidente da EFTC, à Dianova e especificamente à Comunidade Terapêutica Quinta das Lapas a 26 de Fevereiro último, cujo Sistema de Gestão da Qualidade implementado e certificado satisfez plenamente as condições exigidas pela EFTC, e que nos coloca adicionalmente na liderança a nível da Qualidade em programas residenciais de tratamento de longa duração. Continuamos a ser ainda das poucas Organizações Sociais com Comunidades Terapêuticas certificadas a nível mundial, dando-nos uma “vantagem competitiva” interna e externa que vai para além da mera orientação a standards de qualidade que outras Organizações já ou também privilegiam.

Neste contexto, a Comunidade Terapêutica Quinta das Lapas viu confirmada a manutenção da Certificação/Transição para a norma NP EN ISO 9001:2008 relativa ao seu Sistema de Gestão da Qualidade pela SGS-ICS.